【供应链管理】供应链管理助力企业打造卓越之路

关键词：供应链管理

导语：供应链管理是与研发、营销并列的企业三大生存战略之一，谁不重视供应链管理，谁就会被不合格的供应链管理所拖累。

供应链管理是与研发、营销并列的企业三大生存战略之一，谁不重视供应链管理，谁就会被不合格的供应链管理所拖累。因此，重视、不断改进与提高供应链管理水平是每个企业从平凡到优秀，从优秀到卓越的重要发展战略。

苹果的供应链管理案例

尽管人们总是将苹果的成功与乔布斯联系在一起，但是苹果的成功不仅仅在于产品的设计，还在于其卓越的供应链管理，而苹果成功的供应链管理恐怕要归功与库克了。

库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本地复制这些产品，作为默默无闻的幕后英雄，他把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链管理案例。

我国本土企业供应链管理存在的问题及改进方法

与苹果公司的供应链管理相比，我国本土企业的在供应链管理运作过程中普遍存在以下问题：

1、 前端杂——产品和需求复杂

复杂的产品和需求是指企业在增长战略的驱动下，产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致批量越来越小，规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器，表现为规模越大，成本就越高、速度就越慢。这是典型的大企业病。说是大企业，其实小企业也是同样。企业资金充裕，决定做什么容易，决定不做什么难。就这样，高复杂度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

应对这一问题的方法是控制复杂度，通过降低产品、组织和流程的复杂度，把复杂度驱动的成本降下来。供应链对接产品设计与供应商的工艺设计，在推动产品设计与工艺设计的交互优化上发挥重要的作用。

2、后端重——资产运作重

重资产运作是指企业建立的一个又一个的厂房、仓库、配送中心，购买的一台又一台的设备和开的一个又一个门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速，资产的边际产出递减，资产回报率越来越低。例如2014年，中国500强的资产利润率为1.36%，四分之一左右的公司甚至不如商业银行一年定期存款利率，营业利润率不到美国500强的一半。重资产运作有国家政策因素，比如国资委推动央企做大“做强”，那么这些央企就大规模地并购、竖向集成。从根本上看，重资产的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链整合和管理能力薄弱，所以就选择自己投资，走重资产的路。

应对这一问题的方法通过外包走轻资产之路，让专业的公司做专业的事，在规模效益的基础上提高资产利用率。而外包成功的前提是加强供应商和供应链的管理能力。这也是北美企业这二三十年来的经验。

3、 中间乱——疏于计划

企业的疏于计划导致没法有效平衡需求和供应，对接营销和供应链。

一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补，执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存，库存成本高昂。有句话说，表面上赚了，但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润。库存周转慢、呆滞库存多，体现了资产利用率低，投资回报率低。影响库存的因素非常多，但计划薄弱是最主要的一个。库存来自计划上的先天不足，以及执行上的拖泥带水。计划是个主要因素，如果要给库存找个主要责任方的话。

应对这一问题的方法是改善计划体系，有效平衡需求和供应，降低库存，减少浪费。计划是供应链的引擎。计划做到位了，执行起来效率就更高，库存的周转也是。总体来说，本土企业强于执行而弱于计划，计划是我们的短板。

结束语

概括起来，企业共有三项职能，即设计好产品、卖个好价钱、以合适的速度生产运作，这第三个以合适的速度生产运作说的就是供应链管理，通过供应链管理降低成本，远远超过精益生产等常用的降本措施。因此，企业如何打造卓越的生产和经营，可以从供应量管理方向寻找解决方案。